不確実になったビジネスの世界において、クレド（Credo）という考え方に注目が集まっています。
クレドは「信条」を意味しており、企業にとって揺らぐことのないゴール、あるいはゴールに到達するための方法として機能してくれます。
一方で、クレドという言葉を聞いたことはあっても、その意味や役割を正しく理解できていないケースも少なくありません。
経営理念やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との違いが曖昧なまま導入してしまい、かたちだけのものになってしまう企業も多いのが実情です。また、どのように作り、どのように組織へ浸透させていくべきかについても、明確なイメージを持てていない方が多いのではないでしょうか。
本記事では、クレドの基本的な意味から、関連する概念との違い、導入するメリット、そして実際の企業事例までを整理したうえで、具体的な作り方や浸透方法についても体系的に解説します。
クレドを単なる言葉で終わらせず、組織の行動を変える力へと昇華させるために、ぜひ最後までご覧ください。
なお、わたしたち「Business Jungle MVV・パーパス策定」と一緒にMVV・パーパスを策定したい方、あるいは浸透させたい方は、いつでもご連絡ください。外資戦略コンサルやデザイナー出身者を含む多様な専門チームが、全力でサポートさせていただきます！
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本記事の監修 松浦英宗（まつうらえいしゅう）
創業・事業成長に必要なサービスをオールインワンで提供するBusiness Jungleの代表。
外資系戦略コンサルティング会社（アーサー・ディ・リトル・ジャパン）などにおいて、事業戦略立案やMVV・パーパスの策定・浸透に関する豊富な経験を有する。
クレドとは
クレドとは、企業における「信条」を意味する言葉であり、日々の意思決定や行動の拠り所となる考え方です。
語源はラテン語のcredoにあり、「信じる」という意味を持っています。
単なるお飾りの言葉ではなく、企業に属する社員が現場で迷ったときにどう判断するか、何を大切にして日々の業務に従事すればいいかを示す拠り所として機能する点が特徴です。
企業活動においては、あらゆる場面で判断が求められます。
顧客対応の方法、トラブル発生時の意思決定、社内での優先順位付けなど、その都度すべてをルールで定めることは現実的ではありません。
だからこそ、判断の軸となる共通の信条が必要になります。
クレドは、その軸を明確にし、組織全体の行動に一貫性をもたらす役割を担ってくれるわけです。
例えば、後ほど詳細に説明させていただきますが、世界的なホテルチェーンであるリッツカールトンでは以下のようなクレドを採用しています。
| リッツカールトンのクレド（引用文） |
| ザ・リッツ・カールトンは、お客様への真心のこもったおもてなしと快適さを最優先に考える場所です。 私たちは、お客様に常に温かくリラックスした、それでいて洗練された雰囲気をお楽しみいただけるよう、最高級のパーソナルサービスと設備をご提供することをお約束いたします。 リッツ・カールトンでの体験は、五感を刺激し、幸福感をもたらし、お客様の言葉にならない願いやニーズさえも満たします。 |
出所：同社HP「FOUNDATIONS OF OUR BRAND」より引用
クレドと関連する概念との違い
クレド（信条）について定義を知ることができましたが、正確に理解するためにはしばしば混同される概念との違いを理解しておく必要があります。
そのため、クレドとMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との違い、クレドと経営理念・企業理念との違いについて整理しておきましょう。
ただし、大切にしていただきたいのは、クレドという言葉そのものを使うことそのものではありません。
別の言葉を使用しても、あるいは信条という日本語をそのまま使用してもまったく問題なく、重要なのは社員に信条が浸透し、意識・行動を変えることでしかありません。
MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との違い
まず、クレドと最もよく混同されるのはMVVという言葉です。
MVVはミッション・ビジョン・バリューの頭文字を取った表現であり、企業のゴールと到達方法を整理するフレームワークの一つになります。
それぞれの構成要素を整理すると、ミッションは「果たすべき使命」を意味した企業の最終ゴールであり、ビジョンはミッションを具体化した「将来の理想的な姿」を意味しています。そして、バリューは「大切にしたい価値観」と訳され、ミッション・ビジョンを実現するためのルールを指します。
これらを踏まえたうえでクレドとMVVの違いを整理すると、「クレド＝バリュー（企業のゴールの達成方法）」として定義されるケースが多いです。
しかしながら、より厳密に整理するのであれば次のように3つのパターンに細分化することも可能です。
クレドは「信条」と訳されますが、企業によってその信条で示す範囲が異なっているため、このような違いが生まれるわけです。
| クレドとMVVの対応関係 | ||
| メインパターン | クレド＝バリュー（企業のゴールの達成方法） | |
| サブパターン① | クレド＝ミッションまたはビジョン（企業のゴール） | |
| サブパターン② | クレド＝MVV（企業のゴールと達成方法） | |
経営理念・企業理念との違い
次に、クレドと経営理念・企業理念との違いを整理しましょう。
クレドとMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との違いさえ理解できていれば、非常に簡単に理解できます。
経営理念・企業理念とは、企業のゴールと到達方法を整理するフレームワークの総称であり、そのうちの考え方の一つとしてMVVが挙げられます。
細かな話をすると、MVV以外にもフレームワークはあるのですが、経営理念・企業理念とMVVはおおよそ同義と考えておけばよいでしょう。
そのため、先ほど説明したクレドとMVVの関係性が、そのままクレドと経営理念・企業理念の関係性として整理できます。
つまり、経営理念・企業理念のなかにMVVが含まれ、基本的にはMVVのバリュー（大切にしたい価値観）がクレドに該当するという理解になります。
なお、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）や、他概念（パーパスなど）も含めたフレームワークについて詳しく知りたい方はこちらの記事をご覧ください。
クレドを導入するメリット
ここまでで、クレドや関連する用語については理解することができたはずです。
そのうえで本章では、クレドがさまざまな企業で導入されている理由を解説していきます。
クレドは、企業のゴール達成に必要不可欠な拠り所であり、コンプライアンスを順守した経営を実現するうえでも大切です。
企業のゴールを達成できる
社員目線になって考えると、ゴールだけ示されても、そこにどのように到達すればいいのか分かりません。
そのため、ゴールに到達するためのルールがなければ、社員が好き勝手に行動してしまい、効率的な組織として機能させることはできません。
このような状況下において、クレドは日々の意思決定において遵守すべきルールとして機能してくれます。
クレドがあるからこそ、企業はゴールに向かって一直線に進んでいけるようになるわけです。
なお、クレドとMVVとの違いについて述べた際にも説明しましたが、クレド（信条）の代わりにバリュー（大切にしたい価値観）を使用するケースも非常に多いです。
言葉の違いに戸惑う必要は一切なく、どちらを使用しても問題ありません。
コンプライアンスを順守できる
近年は、SNSの発達によって、企業のコンプライアンスは厳しく監視されています。
そのような中で不祥事を起こしたり、あるいは起こした後に不誠実な対応をしてしまうと、顧客からの信頼をなくして企業経営が立ち行かなくなってしまいます。
しかし、社員一人ひとりの行動を取り締まるのは現実的ではなく、かつ社員としても不信感を感じてしまいます。
そのため多くの企業は、クレドを通して会社が大切にしている思いを示し、社員の自発的な正しい意思決定・行動を引き出しているのです。
コンプライアンスは減点評価の「守りの経営」だと思われがちですが、クレドによって能動的な姿勢を示すことができれば「攻めの経営」にすることもできます。
次の章では、クレドがコンプライアンス順守に効果があり、かつ企業の価値を引き上げた事例として、「タイレノール事件」を見ていきましょう。
クレドを有名にした「タイレノール事件」
クレドは、医療用医薬品事業を手掛ける米国のジョンソン・エンド・ジョンソンによって一躍有名になりました。
同社は、企業の顧客、従業員、地域社会、株主に対する責任を示すために、これらの責任を1ページの文書に詳細にまとめ、1943年に公表しました。これがクレドの始まりです。
そんなジョンソン・エンド・ジョンソンを、事件が襲います。
当時の主力製品であった家庭用鎮痛剤タイレノールに青酸が混入され、死者が出てしまいました。
多くの企業であれば、このような事件が起きてしまうと、会社存続の危機に瀕するでしょう。
しかしながら、同社はクレドに基づいて誠実な対応を行い、事業を回復させることができました。本事件に関しては同社内でも重く受け止められており、クレドがいかに価値を発揮したのかを力説しています。
| タイレノール事件に対するジョンソン・エンド・ジョンソンの見解 |
| 何年にもわたりJ&Jは、経営理念として「Credo」のさらなる強化に務めています。 そして、1982年から1986年にかけておきたタイレノール事件の時ほど、「Credo」が大切な役目を果たしたことはありませんでした。 医薬品部門の主力製品であった家庭用鎮痛剤タイレノールに青酸が混入され、7人の尊い生命が失われるという事件がおきました。 J＆Jの名声が危機に瀕した際、経営者と従業員は「Credo」に体言される経営理念に基づいて、全製品の回収を含め、数え切れないほどの決断をしました。その結果、J＆Jの名声を維持し、タイレノールのビジネスを回復することが出来ました。 |
クレドの企業事例
さて、クレドの重要性については、しっかりと理解することができたと思います。
本章では、先ほどご紹介したジョンソン・エンド・ジョンソン、そしてクレドの実践で最も有名な企業の一つであるリッツカールトンの事例を見ていきましょう。
事例を通して、ここまで得た知識を、より実践に近いかたちに進化させていきましょう。
ジョンソン・エンド・ジョンソン
世界最大規模の総合ヘルスケアカンパニーであるジョンソン・エンド・ジョンソンでは、1943年に三代目社長ロバート・ウッド・ジョンソンJrによって「我が信条（Our Credo）」が定められ、会社の果たすべき社会的責任を顧客、従業員、地域社会、株主の4つの観点で整理しました。
それ以来、先ほどご紹介した「タイレノール事件」での活躍を含め、長きにわたり同社のグループ各社・社員一人ひとりに確実に受け継がれてきています。
同社は「私たちのこころと科学の力、画期的な発想力を融合させ、ヘルスケアを飛躍的に進化させます」というゴールを達成するために、クレドを実践しているわけです。
また、顧客、従業員、地域社会、株主という順番で重視していることも読み取れ、クレドにも優先順位があることを学ぶことができます。
| ジョンソン・エンド・ジョンソンのクレド（引用文） |
| 我々の第一の責任は、我々の製品およびサービスを使用してくれる患者、医師、看護師、そして母親、父親をはじめとする、すべての顧客に対するものであると確信する。顧客一人ひとりのニーズに応えるにあたり、我々の行なうすべての活動は質的に高い水準のものでなければならない。 我々は価値を提供し、製品原価を引き下げ、適正な価格を維持するよう常に努力をしなければならない。顧客からの注文には、迅速、かつ正確に応えなければならない。我々のビジネスパートナーには、適正な利益をあげる機会を提供しなければならない。 我々の第二の責任は、世界中で共に働く全社員に対するものである。 社員一人ひとりが個人として尊重され、受け入れられる職場環境を提供しなければならない。社員の多様性と尊厳が尊重され、その価値が認められなければならない。社員は安心して仕事に従事できなければならず、仕事を通して目的意識と達成感を得られなければならない。待遇は公正かつ適切でなければならず、働く環境は清潔で、整理整頓され、かつ安全でなければならない。社員の健康と幸福を支援し、社員が家族に対する責任および個人としての責任を果たすことができるよう、配慮しなければならない。 社員の提案、苦情が自由にできる環境でなければならない。能力ある人々には、雇用、能力開発および昇進の機会が平等に与えられなければならない。 我々は卓越した能力を持つリーダーを任命しなければならない。 そして、その行動は公正、かつ道義にかなったものでなければならない。 我々の第三の責任は、我々が生活し、働いている地域社会、更には全世界の共同社会に対するものである。世界中のより多くの場所で、ヘルスケアを身近で充実したものにし、人々がより健康でいられるよう支援しなければならない。 我々は良き市民として、有益な社会事業および福祉に貢献し、健康の増進、教育の改善に寄与し、適切な租税を負担しなければならない。我々が使用する施設を常に良好な状態に保ち、環境と資源の保護に努めなければならない。 我々の第四の、そして最後の責任は、会社の株主に対するものである。 事業は健全な利益を生まなければならない。我々は新しい考えを試みなければならない。研究開発は継続され、革新的な企画は開発され、将来に向けた投資がなされ、失敗は償わなければならない。新しい設備を購入し、新しい施設を整備し、新しい製品を市場に導入しなければならない。逆境の時に備えて蓄積を行なわなければならない。これらすべての原則が実行されてはじめて、株主は正当な報酬を享受することができるものと確信する。 |
さらに同社は環境変化に応じてクレドを改訂しています。
このことからも、クレドは一度策定して終わりではなく、状況に応じて日々アップデートしていくべき存在であるということも理解できます。
| クレド改訂に対する考え方（引用文） |
| 何年にもわたって、「Credo」は改訂され、新しく「環境」と「仕事と家庭のバランス」が追加されました。しかし、「Credo」の精神は、今日でも最初に記された時と同じままです。 |
リッツカールトン
世界的に有名なホテル運営企業であるリッツカールトンも、クレドの世界において非常に有名な事例です。
同社のクレドは、他の経営理念とあわせて「ゴールドスタンダード」と呼称されており、従業員はクレドが書かれた「クレドカード」を常に持ち歩き、いつでも参照・実践できるようになっています。
同社の事例からは、クレドは掲げるだけでは意味がなく、社員の意識・行動を変えてこそ価値があるという視点を学ぶことができます。
| リッツカールトンのクレド（引用文） |
| ザ・リッツ・カールトンは、お客様への真心のこもったおもてなしと快適さを最優先に考える場所です。 私たちは、お客様に常に温かくリラックスした、それでいて洗練された雰囲気をお楽しみいただけるよう、最高級のパーソナルサービスと設備をご提供することをお約束いたします。 リッツ・カールトンでの体験は、五感を刺激し、幸福感をもたらし、お客様の言葉にならない願いやニーズさえも満たします。 |
出所：同社HP「FOUNDATIONS OF OUR BRAND」より引用
クレドの作り方
それでは、実際にクレドを作成する際は、どのようなステップで取り組んでいけばよいのでしょうか。
クレドの作り方に正解はありませんが、基本的には5つのステップで策定していくことが重要になります。
この「基本の型」を理解しつつ、自社の状況に合わせて最適な進め方を検討していきましょう。
なお、クレドは企業のゴールを実現するためのルールでした。
そのため、クレドはそれ単体で考えるのではなく、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）といった企業の理念と一緒に検討する、あるいは既存のMVVとの関係性を踏まえながら検討する必要がある点に注意しましょう。
①プロジェクトの発足・活動準備
まずはクレド作成に必要な準備を進める必要があります。
そもそも何のためにクレドを作るのか、どのようなタスク・スケジュールで検討するのか、誰が担当するのかといったことを整理しておきましょう。
そのうえで、クレドの作成を行うメンバーは、クレドはもちろん、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）や関連する知識についても身につけておく必要があります。
②現状の整理
プロジェクトの準備ができたら、次は自社の立ち位置について把握しておく必要があります。
言い換えれば、クレド、つまり信条を洗い出すためには、自社の現状についてしっかりと理解しておく必要があるわけです。
既存のクレドやMVVなどがあるのであれば、社員アンケートを通じて浸透状況を把握して課題を特定しておく必要があるでしょう。
あるいは、市場や競合の動向、自社のこれまでの歴史や強み・弱みについても理解しておく必要があるはずです。
③あるべき方向性の策定
現状整理が完了しても、すぐにクレドやMVVの作成に着手してはいけません。
まずは、クレドやMVVの方向性を、キーワードレベルで落とし込んでおくことが大切です。
よくある誤りが、いきなり作成に着手してしまうことですが、これではクレドやMVVの「中身（方向性）」と「言葉選び」をセットで考えることになってしまい、議論が発散してしまいます。
そのため、まずは中身（方向性）についてのみ検討することで、余計な手戻りを防ぐことができます。
④クレドの策定
ここまで来れば、後はクレドやMVVを策定するだけです。
すでに作成済みのあるべき方向性がキーワードとして落とし込まれているため、次は言葉選びを通して、刺さる文章に仕上げていきましょう。
まずはクレドやMVVを3案程度作成し、そこから1案に絞り込んでいくというプロセスを採用するとスムーズに進めることができます。
⑤クレドの浸透
最後は、作成したクレドやMVVを社内に浸透させていきます。
社内に浸透して社員の意識・行動が変わらなければ、クレドやMVVに価値はないということを肝に銘じておきましょう。
リッツカールトンの事例のように、誰もが意識・行動を変えられるようなクレドカードを作成してもよいでしょうし、社長や役員陣が日々の発言の中にクレドやMVVを盛り込むこと、あるいは評価制度・採用制度に組み込むことも一案です。
自社でできそうな施策を検討して、着手しやすく効果も大きそうなものから優先的に着手していきましょう。
なお、こちらの記事ではMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の作成方法について詳細に整理しています。
クレドについては言及されていませんが、MVVと同様に考えることができますので、ぜひご参照ください。
クレド導入時の注意点
最後に、クレドを導入する際の注意点をチェックしておきましょう。
クレドは導入すればすべて上手くいく魔法の道具ではありません。押さえるべきポイントを知っておかなければ、形骸化した絵に描いた餅ができあがってしまうだけです。
そして特に注意していただきたいのは、クレドは策定ではなく浸透させることのほうが重要であるという点です。
きちんと浸透させて社員の意識・行動を変えるためにも、策定から社員を巻き込んだうえで、経営トップの本気も示しましょう。
浸透させることに全力を注ぐ
クレドは策定して終わりではなく、浸透して初めて価値を発揮します。
そして多くの企業が失敗する理由の大半は、策定した後の運用に十分なリソースを割けていない点にあります。
日々の朝礼や会議、評価制度や採用活動など、あらゆる接点で繰り返し触れる機会を設けることが重要です。
クレドが自然と会話に出てくる状態をつくることで、徐々に組織の共通言語として定着していきます。
短期的な取り組みではなく、中長期的な取り組みとして継続していくことが求められます。
以下はMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の浸透施策についてまとめた記事ですが、クレドの浸透にも同様に当てはまります。ぜひ参考にしてください。
策定には社員を巻き込む
クレドはトップダウンで決めるだけでは、現場に浸透しづらくなります。
なぜなら、社員が自分事として捉えられるかどうかが、クレドが機能するかどうかの分かれ目になるからです。
そのため、策定プロセスから社員を巻き込んで、社員に「自分もクレド策定に関与した」という思いを植え付けることができれば、浸透が格段に容易になります。
巻き込み方法はさまざまあり、策定チームに参画させることはもちろん、ワークショップやアンケート、投票などを通じて現場の声を反映させることなどが考えられます。
関係する社員が増えることで策定の手間も増えてしまいます。
これを懸念して経営層だけで決めてしまう企業が多いですが、「社員の意識・行動を変える」という目的を踏まえたときに、本当にすべきことは何かを今一度振り返ってください。
経営トップの本気を示す
そして、クレドの浸透において極めて重要なのは、経営トップの姿勢であるという点も見逃せません。
どれだけ優れたクレドを作成しても、トップが体現していなければ組織には広がりません。
それどころか「また経営層がお飾りの言葉を披露している」という落胆につながってしまうため、経営層が自ら日々の意思決定や発言、行動の中でクレドを一貫して示し続けることが必要です。
トップがクレドに基づいて判断している姿を見せることで、社員も同じ基準で行動するようになります。
逆に、トップの言動とクレドにズレがある場合、信頼は一気に崩れてしまいます。
まとめ｜クレドで「信条」を組織に浸透させよう
クレドは、企業の信条を言語化し、日々の意思決定と行動を支える重要な役割を担います。
実際に、ジョンソン・エンド・ジョンソンやリッツカールトンの事例からも分かるように、クレドが組織に深く浸透している企業ほど、私たち消費者にとって必要不可欠な企業に成長しています。
一方で、クレドは作るだけでは機能せず、浸透させるための継続的な取り組みが不可欠です。
社員を巻き込み、トップ自らが体現し、日々の業務に落とし込むことで、初めて組織の力として機能します。
クレドを通じて社員全員が共通の信条を持つことができれば、不確実な時代においてもブレない経営を実現することができるはずです。
本記事を参考にして、ぜひクレドに基づく強い経営を実現してください。
MVVやパーパスの言語化や社内展開にお悩みであれば、わたしたち「Business Jungle MVV・パーパス策定」がお手伝いできるかもしれません。外資戦略コンサルやデザイナー出身者を含む多様な専門チームが、あなたの会社らしいMVV・パーパスを共にかたちにします。
MVV・パーパスの策定・浸透はこちら⇒ Business Jungle MVV・パーパス策定
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