近年、多くの企業が「パーパス（存在意義）」を掲げるようになりました。
しかし一方で、「パーパスは本当に必要なのか」「掲げても意味がないのではないか」といった声が現場から聞かれることも少なくありません。
実際に、パーパスを策定したものの形骸化してしまい、社員の意識や行動に変化が生まれていない企業も多く存在します。
単なるお飾りの言葉として扱われてしまい、かえってモチベーションの低下を招いてしまうケースすら見られます。
では、パーパスは本当に意味のないものなのでしょうか。
本記事では、パーパスは本当に必要なのかという疑問に対して、意味がないと言われる理由や導入効果、企業事例を交えながら答えを出していきます。
あわせて、パーパスの具体的な作り方や浸透のポイントについても解説していきますので、ぜひ最後までご覧ください。
なお、わたしたち「Business Jungle MVV・パーパス策定」と一緒にMVV・パーパスを策定したい方、あるいは浸透させたい方は、いつでもご連絡ください。外資戦略コンサルやデザイナー出身者を含む多様な専門チームが、全力でサポートさせていただきます！
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本記事の監修 松浦英宗（まつうらえいしゅう）
創業・事業成長に必要なサービスをオールインワンで提供するBusiness Jungleの代表。
外資系戦略コンサルティング会社（アーサー・ディ・リトル・ジャパン）などにおいて、事業戦略立案やMVV・パーパスの策定・浸透に関する豊富な経験を有する。
パーパスはなぜ必要なのか
冒頭でもお伝えしましたが、本記事の結論をお伝えしておきましょう。
パーパスは多くの企業にとっては必要不可欠と言えます。
なぜなら、パーパスがあることによって、企業が目指すべきゴールが社内外に示され、それが企業を成長に導いてくれるからです。
しかしながら、パーパスはただ掲げるだけでは意味がなく、社内に浸透させて、社員の意識・行動を変えられなければ意味がありません。
むしろ、きれいな言葉を並べるだけで実践が伴わなければ、社員のモチベーションを低下させる害悪とすら言えるかもしれません。
パーパスとは
パーパスの必要性について正しく理解するためには、まずはパーパスに関する基礎知識を身につけることが大切です。
本章では、パーパスの定義はもちろん、よく混同される概念であるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との違いについて解説することで、この後の検討の土台を作っていきましょう。
パーパスの定義
パーパスは「存在意義」と訳され、社会との関係を踏まえて定義される企業のゴールです。
存在意義が明確になれば、社員はどこを目指して日々の業務に邁進すべきかを判断でき、やりがいも生まれます。
そして、モチベーション高く業務に従事した結果として、さまざまなステークホルダーからの応援（投資・購買など）が生まれ、結果として企業の成長に直結します。
例えば、ソニーグループは「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」というパーパスを掲げていますが、社員はこのゴールに向かって業務に向き合っているわけです。
パーパスとMVVの違い
ここで注意していただきたいのが、しばしばパーパスと混同されるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）という概念です。
ミッションは「果たすべき使命」として企業の最終的なゴールを示し、ビジョンは「将来の理想的な姿」としてミッションに具体性を与える役割があります。そして、バリューは「大切にしたい価値観」と訳され、ミッションやビジョンを実現するために守るべきルールを指します。
このとき、混乱してしまうのがパーパス（存在意義）とミッション（果たすべき使命）との関係性であり、両者とも企業の最終的なゴールを示しています。
両者の違いを一言で述べるのであれば、パーパス（存在意義）は社会との関係性のなかで定義されるゴールであることに対し、ミッション（果たすべき使命）は自社を起点とした使命感や義務感のもと定義されるゴールを指すという違いがあります。
なお、パーパスやMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）について詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
パーパスが登場した背景
それでは、なぜパーパスが近年注目を集めているのでしょうか。
その答えは、現代の企業経営がこれまでの「利益最大化を目指す時代」から、「社会的意義や信頼を軸にした経営が求められる時代」へと大きく転換したからです。
そのため、これまでの自社を起点としたミッション（果たすべき使命）から、社会を起点としたパーパス（存在意義）が問われるようになったわけです。
社会的意義や信頼を求められるからこそ、企業として何を目指し、どのようにそこにたどり着くかという羅針盤を掲げ、社内外に明示することが必要になりました。
あるいは、こうした羅針盤がなければ、組織に優秀な人材が集まらず、かつ社外のステークホルダーからの信頼や投資も得ることができなくなったと考えることもできます。
時代変化を引き起こした要因
それではなぜ、こうした時代変化が引き起こされたのでしょうか。
時代変化の理由を捉えるためには、4つの要因をひも解いていく必要があります。
具体的には、社会への関心が高まり、働く人の価値観が多様化し、VUCA時代が到来し、儲け至上主義が崩壊したからこそ、「社会的意義や信頼を軸にした経営が求められる時代」へと移り変わることになりました。
本章では、それぞれの要因について詳しく見ていきましょう。
①社会的責任・サステナビリティへの関心の高まり
第1の要因として、地球規模で進行する気候変動、資源の枯渇、経済格差の拡大といった課題が顕在化した結果、企業に対しても強い社会的責任が求められるようになりました。
そして、ESG投資（環境・社会・ガバナンス）やSDGs（持続可能な開発目標）といった国際的な潮流により、企業は単なる利益創出ではなく、「社会に対してどのような価値をもたらす存在なのか」を明示し、行動で示す必要が生じました。
パーパスは、企業としての責任の果たし方を社会と共有する手段として注目されるようになったというわけです。
②働く人の価値観の多様化・変化
第2の要因として、ミレニアル世代やZ世代などの若者を中心に、働くことの意味や目的に対する価値観が大きく変化したことが挙げられるでしょう。
年収や肩書きといった外的動機だけでなく、「共感できる理念のもとで働きたい」「社会に貢献する実感を得たい」という内的動機を重視する人が増えています。
こうした人材に選ばれ、組織に定着してもらうためには、企業がどのような未来を目指しているのかをパーパスを通して明示し、その価値観を社内外に発信していくことが不可欠になりました。
③VUCA時代の到来
第3の要因として、技術革新の加速、地政学的リスクの増大、パンデミックなどにより、未来が予測困難で変化が激しいVUCA（Volatility 変動性、Uncertainty 不確実性、Complexity 複雑性、Ambiguity 曖昧性）な時代に突入したことがあります。
このような環境では、綿密な中長期計画よりも、「何のために存在するのか」「どのような価値を守り続けるのか」といった、未来永劫ぶれることのない企業の軸が重要になります。
その結果としてパーパスは、環境が変化しても意思決定や行動の指針となる、経営の羅針盤として重宝されるようになりました。
④儲け至上主義の崩壊
第4の要因として、かつては「とにかく儲ければよい」といった短期的な利益追求型の経営が主流でしたが、現代ではその姿勢が通用しなくなっています。
企業不祥事や環境破壊、ブラック企業問題などに対する社会の目は厳しく、企業には倫理観や誠実さ、透明性が強く求められています。
利益追求だけでなく、何を目的に事業活動を行っているのかが問われる近年において、パーパスは企業が信頼され、選ばれるために欠かせない要素となりました。
パーパスに意味がないと言われる理由
さて、ここまででパーパスに関する基礎知識を身につけることができました。
ここまでの内容を踏まえると、パーパスは企業にとって必要不可欠であると考えられますが、それでも非常に多くの人が「パーパスは意味がない」と感じていることも事実です。
掲げるだけのお飾りになっていたり、経営陣の本気が示されていなかったり、心に響かない内容になっているのであれば、パーパスには一切の価値がありません。
本章では、パーパスに意味がないと言われる理由をひも解き、パーパスの導入効果を知るためのヒントを得ていきましょう。
ただのお飾りになっている
パーパスを掲げているものの、それが社内で浸透せず、社員の意識・行動に影響を与えていないのであればお飾りでしかありません。
パーパスは策定して終わりではなく、策定するだけでは何も価値を生み出しません。
むしろ、浸透にこそ注力すべきであり、パーパスで挫折する企業の大半は浸透活動に注力できていないと言えるでしょう。
さらに踏み込めば、策定の段階から多くの社員を巻き込み、当事者意識を醸成するなど、浸透に向けた種まきも必要です。
浸透活動について深く考えられていない企業が、「パーパスに意味がない」と誤解してしまうのも無理はありません。
経営陣の言動と矛盾している
パーパスを社内に浸透させる責任を担うのは経営陣であり、経営陣が本気になれていない企業ではパーパスは必ず形骸化します。
多くの企業の経営陣は、策定の段階ではやる気を出して取り組むのですが、策定した内容を社内に発表してからは何も言動が変わっていません。
「パーパスは大切である」「これで会社を変える」と意気込んでいた経営陣が何も実践していなければ、それを見た社員のモチベーションが下がることは言うまでもないでしょう。
事あるごとにパーパスについて言及し、自らの意識・行動もパーパスに基づくものにできない限り、パーパスは「経営陣が最初だけ張り切っているよ・・・」という失望に変わります。
心に響く言葉になっていない
パーパスを作った後の浸透活動だけではなく、パーパスの内容自体も重要です。
どの会社にも当てはまるような内容、自社にはマッチしない内容、長すぎて覚えられない内容、といった条件を満たしてしまうパーパスは心に響きません。
パーパスは自分の会社だからこその内容であり、かつシンプルで覚えやすくなければ共感できず、社員の意識・行動が変わることはないのです。
魂のこもっていないパーパスに対しては、誰もワクワクすることができません。これでは、パーパス本来の価値が発揮されることもなくなってしまいます。
パーパスの導入効果（社内向け）
ここまでで、パーパスが意味がないと言われる理由について整理してきました。
では、正しく導入し、社内に浸透させることができた場合、どのような効果が得られるのでしょうか。
その答えは、パーパスを策定のうえ浸透させることで、強固かつ意思決定の早い組織ができ、それが社外のステークホルダーを惹き付け、最終的な企業の成長につながるという好循環を実現できるようになります。
こうしたことを踏まえると、これから起業する人や小規模スタートアップはパーパスを策定しないわけにはいかないでしょうし、大企業においては策定済みのパーパスが形骸化していないかというチェックが必須となるでしょう。
それでは、パーパスが企業にもたらす効果を、「社内に対する効果」と「社外に対する効果」に分けて、それぞれ2つずつ見ていきます。
まずは「社内に対する効果」からご紹介していきましょう。
組織文化・結束力の強化
パーパスが明確であれば、社員は同じゴールや価値観を共有することができます。
これにより、部門や役職を越えた協力が生まれ、組織として力強く前進できるようになります。
また、目の前の業務だけでなく、中長期的に目指したい世界の実現に向けて一丸となって進む組織文化が育ち、組織のあらゆる機能が強化されます。
共通のゴールに向かって、共通のルールで向かっていく組織が強いことは、直感的にもご理解いただけるはずです。
意思決定の迅速化・一貫化
パーパスが組織全体の「共通言語」として根付くことで、あらゆる意思決定・行動における判断の軸が揃います。
現場レベルであっても、役員レベルであっても「これはわたしたちのパーパスに沿っているか」を基準に判断できるため、ゴールに直結する意思決定がスピーディーに実行可能になります。
迅速な対応力が備わることは、変化の激しい市場における競争優位性にも直結します。
質の高い意思決定を、高速で行えることは、変化の激しい時代における企業の成長要件となるはずです。
パーパスの導入効果（社外向け）
パーパスは、「組織文化・結束力の強化」や「意思決定の迅速化・一貫化」という社内向けの恩恵をもたらすだけではありません。
パーパスは、社外のステークホルダーに対しても、信頼を構築してさまざまな支援につなげるためのキーワードとなります。
本章では、パーパスが社外に対してもたらす効果を2つ見ていきましょう。
信頼性・ブランド価値の向上
パーパスは社内だけではなく、社外に対しても大きな効果を発揮します。
その代表例として、企業の明確なゴールや価値観を示すことで、顧客や投資家、取引先からの信頼を獲得することができます。
また、パーパスに基づく一貫した行動は「この企業は何を大切にしているか」を外部に強く印象づけ、ブランドへのロイヤルティを高めてくれます。
このように信頼を獲得し、ブランド価値を向上させることは、外部のステークホルダーからの購買や投資といったサポートを得ることに直結します。
パーパスを通して手にすることができる見えない価値は、計り知れないものがあるはずです。
採用力の向上と人材定着
採用・育成の観点でも、パーパスが企業にもたらす効果は非常に大きいものがあります。
具体的には、理念に共感する人材が集まることで採用段階から価値観の一致が前提となり、ミスマッチによる早期離職が減少し、入社後のエンゲージメントも高くなります。
組織を羽ばたかせてくれる人材が集まる「人材の質の向上」を成し遂げると同時に、「採用・教育コストの削減」という恩恵にも直結するわけです。
組織を前に進めていくのは人であり、そうした人の価値を最大化させるという点で、パーパスの魅力は十分あると言えるでしょう。
パーパスを形骸化させないポイント
ここまでで、パーパスが企業にもたらす効果について理解することができました。
しかし、本記事で何度もお伝えしている通り、これらの効果はパーパスを策定しただけでは決して得ることはできません。
むしろ、多くの企業ではパーパスを掲げたものの、時間の経過とともに忘れられ、形骸化してしまっているのが実情です。
そのため、パーパスを本当に機能させるためには、形骸化させないためのポイントを押さえたうえで運用していくことが不可欠となります。
本章では、パーパスを「掲げるだけの言葉」で終わらせず、「行動の拠り所」として活用するために必要なポイントを3つ解説します。
浸透させて意識・行動を変える
パーパスを機能させるために最も重要なのは、社内に浸透させることです。
パーパスは策定した瞬間に価値が生まれるものではなく、社員一人ひとりの意識や行動に影響を与えてはじめて意味を持ちます。
そのため、日常業務のなかで繰り返しパーパスに触れる機会を設けたり、評価制度やマネジメントに組み込んだりすることで、継続的に意識させる仕組みを作る必要があります。
また、自分の業務とパーパスを結びつける機会・研修などを設けることも重要かもしれません。
こうした取り組みによって、パーパスが「会社のもの」から「自分の行動の基準」へと変わっていき、社員の意識・行動の変化につながります。
トップのコミットメントを示す
パーパスの浸透において、経営陣の姿勢は極めて重要です。
どれだけ優れたパーパスを策定しても、経営陣自身がそれに基づいた意思決定や行動を取っていなければ、社員は決して本気で受け止めません。
むしろ、「言っていることとやっていることが違う」という不信感を生み、逆効果になることさえあります。
そのため、経営陣は日々の発言や意思決定のなかでパーパスに言及し続けること、そして自らが率先して体現することが求められます。
トップが本気であることが伝わったとき、初めて組織全体にパーパスが浸透していきます。
刺さる言葉に仕上げる
パーパスの内容そのものも、浸透の成否を左右する重要な要素です。
どの企業にも当てはまるような抽象的な表現や、長すぎて覚えられない言葉では、社員の心に残ることはありません。
また、自社の実態とかけ離れた内容では、共感を得ることも難しくなります。
そのため、パーパスは「自社らしさ」が反映されたものであり、かつシンプルで覚えやすい言葉に仕上げることが重要です。
社員が自然と口にできるレベルまで言語化されてはじめて、パーパスは日常のなかで使われるようになります。
言葉に魂が宿ったとき、パーパスは単なる理念ではなく、組織を動かす力を持つ存在へと変わるわけです。
MVVとセットで語る
パーパス（存在意義）は企業のゴールを社会との関係性のなかに見出すものでした。
そのため、パーパス単体ではなく、パーパスを具体化したビジョン（将来の理想的な姿）や、パーパスの実践方法を示したバリュー（大切にしたい価値観）、あるいは自社視点でのゴールを示したミッション（果たすべき使命）と一緒に語られることで、より一層意味のある概念として社内浸透しやすくなります。
どの概念とセットで語るかについて、決まったルールはありませんが、バリューと一緒に組み合わせるケースが多いです。
そのうえで、ここまでの説明を踏まえてビジョンやミッションも追加するのか、あるいは独自概念を登場させるのかを検討するとよいでしょう。
なお、組み合わせの方法については、こちらの記事で詳しく解説しています。
パーパスの企業事例20選
パーパスの必要性や、パーパスを形骸化させないための方法について、ご理解いただけたでしょうか。
本章では、ここまで学んできたことをより実践的につかむために、パーパスの企業事例を20選ご用意しております。
「こんなパーパスがあるんだ」「こうしたパーパスであれば浸透しやすいんだ」という観点で流し読みするだけで構いませんので、事例を参考にして知識を深めていきましょう。
| 企業名 | パーパス（存在意義） | ||
| 花王 | 豊かな共生世界の実現 | ||
| 武田薬品工業 | タケダは、世界中の人々の健康と、輝かしい未来に貢献するために存在します。 | ||
| 日本航空（JAL） | 多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う、心はずむ社会・未来を実現し、世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループを目指します。 | ||
| 三菱UFJ銀行 | 世界が進むチカラになる。 | ||
| ソニーグループ | クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。 | ||
| サントリーホールディングス | 人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、「人間の生命の輝き」をめざす。 | ||
| オリンパス | 世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現 Making people’s lives healthier, safer and more fulfilling | ||
| サイボウズ | チームワークあふれる社会を創る | ||
| ユーグレナ | 人と地球を健康にする | ||
| ライオン | より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する （ReDesign） | ||
| 三井住友トラスト・ホールディングス | 託された未来をひらく ～信託の力で、新たな価値を創造し、お客さまや社会の豊かな未来を花開かせる～ | ||
| 東京海上ホールディングス | お客様や社会の“いざ”をお守りする | ||
| ネスレ | 食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高めていきます | ||
| 第一三共ヘルスケア | 世界中の人々の健康で豊かな生活に貢献する | ||
| JT | 心の豊かさを、もっと。 | ||
| 小松製作所 | ものづくりと技術の革新で新たな価値を創り、人、社会、地球が共に栄える未来を切り拓く | ||
| 富士フイルム | 地球上の笑顔の回数を増やしていく。 | ||
| オリックス | 変化に挑み、柔軟な発想と知の融合で、未来をひらくインパクトを。 | ||
| 第一生命グループ | 共に歩み、未来をひらく 多様な幸せと希望に満ちた世界へ | ||
| NEC | Orchestrating a brighter world | ||
なお、ここで掲げた企業は、パーパスだけではなくMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）も組み合わせて企業理念を策定しています。詳しくは、こちらの記事をご覧ください。
パーパスの作り方
各社の事例について見てきましたが、実際にパーパスを作成する際の流れも見ておきましょう。
まずは作成の準備をしたうえで現状の立ち位置を見極め、あるべき方向性を定めたうえでパーパスに落とし込み、そして浸透施策を企画・実行するというステップが基本です。
しかし、繰り返しになりますが、パーパスは策定するだけでよいというわけでは決してありません。
策定の段階から社内浸透を見据え、多くの社員を巻き込んで当事者意識を醸成していくことがポイントになります。
①プロジェクトの発足・活動準備
パーパスの策定は、企業の方向性を決定する重要なプロジェクトです。
そのため、まずは目的やゴールを明確にし、どのようなアウトプットを目指すのかを整理する必要があります。
あわせて、経営陣だけで進めるのではなく、現場メンバーも含めたプロジェクトチームを編成し、組織全体で取り組む体制を整えることが求められます。
また、スケジュールや進め方、役割分担なども事前に設計しておくことで、後工程の手戻りを防ぐことができます。
策定段階から浸透を見据え、多くの社員を巻き込むことが社内浸透の鍵となります。
②現状の整理
次に、自社の現状を正しく把握することが求められます。
具体的には、社員アンケートやヒアリングを通じて、現在の価値観や課題、強み・弱みを整理していきましょう。
また、市場環境や競合の状況についても分析し、自社がどのような立ち位置にあるのかを客観的に捉えることが重要です。
こうした現状分析を行うことで、自社に根ざしたパーパスを策定するための土台が整います。
ここを曖昧にしたまま進めると、現場との乖離が生まれ、浸透しないパーパスになってしまう可能性があります。
③あるべき方向性の策定
現状を整理したうえで、自社が目指すべき方向性を描いていきます。
ここでは、将来的にどのような価値を提供したいのか、社会に対してどのような存在でありたいのかを議論し、言語化します。
最初から短い文章でまとめようとするのではなく、まずは長文で構わないので思考を広げていきましょう。
そのうえで、複数の文章を比較・検討しながら、自社として最も納得感のある方向性をキーワードレベルで絞り込んでいきます。
いきなりパーパスを策定するのではなく、本プロセスを経由することで、次の工程でのパーパス言語化が格段にスムーズになります。
④パーパスの策定
あるべき方向性が明確になったら、それをパーパスに落とし込んでいきます。
この際に重要なのは、誰にでも分かりやすく、かつ自社らしさが伝わる言葉にすることです。
抽象的すぎたり、長すぎて覚えられない内容では、社員の共感を得ることができません。
また、複数案を作成したうえで社員の意見を取り入れながらブラッシュアップしていくことで、納得感の高いパーパスに仕上げることができます。
複数案を作成して、最終決定は社員の投票にするなどの工夫をすれば、より一層自分事化が進み、社内に浸透する理念になっていきます。
⑤パーパスの浸透施策の企画・実行
パーパスは策定して終わりではなく、組織に浸透させて初めて価値を発揮します。
そのため、個人パーパスの策定や評価制度・採用制度への組み込みなど、日常業務のなかで繰り返し触れる仕組みを設計する必要があります。
さらに、経営陣が率先してパーパスを体現し、発信し続けることで、組織全体への浸透が加速します。
時間をかけて文化として定着させることが、パーパスを機能させるための最も重要なポイントです。
なお、パーパスの作り方について詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
以下記事では、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の作り方という記載になっていますが、作成方法はパーパスも同様です。
パーパスに関するよくある質問
ここまでパーパスの意味や必要性、作り方について整理してきましたが、実際に導入を検討するなかでは、さまざまな疑問が生まれるものです。
本章では、パーパスに関して特によくいただく質問をまとめています。
本記事の締めくくりとして、説明しきれていない重要なポイントを理解しておきましょう。
パーパス経営とは？
パーパス経営とは、企業の存在意義であるパーパスを経営の中心に据え、すべての意思決定や事業活動をパーパスに基づいて行う経営スタイルを指します。
従来のように短期的な利益最大化を最優先とするのではなく、社会に対してどのような価値を提供するのかという軸を明確にし、その実現に向けて企業活動を推進していく点が特徴です。
まさに、本記事で説明した内容をもとに経営のかじ取りをしていく手法と言えます。
パーパス経営については、こちらの記事で詳しく解説しています。
パーパスと企業理念・経営理念の違いは？
企業理念や経営理念は、企業が大切にする価値観や考え方を包括的に示すフレームワークであり、企業活動の根底にある思想を表現したものです。
一方でパーパスは、そのなかでも特に「企業がなぜ存在するのか」という存在意義に焦点を当てた概念であり、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）と同様に、企業理念・経営理念に含まれる一要素です。
パーパスとミッションの違いは？
パーパスとミッションはいずれも企業のゴールを示す概念であるため混同されがちですが、起点に違いがあります。
パーパスは社会との関係性のなかで定義されるゴールであり、「社会に対してどのような価値を提供する存在なのか」という視点で語られます。
一方でミッションは、自社を起点とした使命・義務感であり、「自社は何を果たすべきか」という視点で定義される点が特徴です。
つまり、パーパスはより外部志向であり、ミッションは内部志向の要素を持つ概念と整理することができます。
どちらが良い悪いという話ではなく、企業が求めるゴールに応じて使い分けることが大切です。
パーパスとMVVのどちらにすべき？
結論として、パーパスとMVVのどちらを採用すべきかに絶対的な正解はありません。
重要なのは、自社にとって分かりやすく、かつ実際の行動につながるかたちで設計されているかどうかです。
実務上は、パーパスで存在意義を定義し、それを具体化するためにビジョンやバリューを組み合わせるといったかたちで、両者を組み合わせて使用するケースも多く見られます。
あるいは、ミッションという言葉を使用して存在意義を定義している企業もあります。
つまり、同じ言葉を同じ意味で使用し、それを社内に浸透させて、社員の意識・行動を変えることができていればパーパスやMVVといった言葉にこだわりすぎる必要はありません。
まとめ｜パーパスを活用できれば組織は強くなる
パーパスはお飾りの言葉ではなく、企業のゴールを明確にし、組織を同じ方向に導くための重要なフレームワークです。
正しく策定し、社内に浸透させることができれば、意思決定の質とスピードが向上し、組織としての一体感や競争力も大きく高まります。
一方で、作るだけで終わってしまえば意味はなく、むしろ逆効果になる可能性すらあります。
だからこそ、策定と同じかそれ以上に、浸透に力を入れることが重要です。
パーパスは使い方次第では意味がなくなり、むしろ企業にとって害にさえなりますが、うまく使うことができれば企業の成長を牽引する武器になります。
本記事でご紹介した内容を参考に、自社に合ったパーパスをかたちにし、組織の成長につなげていきましょう。
MVVやパーパスの言語化や社内展開にお悩みであれば、わたしたち「Business Jungle MVV・パーパス策定」がお手伝いできるかもしれません。外資戦略コンサルやデザイナー出身者を含む多様な専門チームが、あなたの会社らしいMVV・パーパスを共にかたちにします。
MVV・パーパスの策定・浸透はこちら⇒ Business Jungle MVV・パーパス策定
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